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        多媒體融合環境下廣電業制播改革實踐探索
        欄目:行業資訊 發布時間:2016-01-15
        在三網融合進一步深化、互聯網新媒體蠶食傳統電視媒體受眾資源、三屏互通瓜分傳統電視終端廣告市場份額的多媒融合媒介生態環境下,傳統廣電媒體已經飽嘗制播一體的苦果,迫切需要制播改革以進入電視節目市場經濟自由競爭。

        制播分離制度起始于1982年英國第四頻道委托制片制度的建立,伴隨著商業電視臺的增加而得到廣泛推廣,成為電視節目制作發行的新形式。制播分離作為一個舶來品,在不同階段呈現出不同的發展姿態,并且在翻譯上有一些偏失,導致國人對制播分離概念認知不準確。制播分離不是粗暴地將電視播出機構(電視臺)與電視制作機構(電視臺外包公司或隸屬集團)相剝離,而是探索出一種多元化的電視節目制作和播出形式,介入電視節目市場經濟自由競爭,讓電視節目的制作和發行接受市場資源的優化配置。我國廣電業在20世紀80年代就出現了“事業單位企業化”的制播改革現象,伴隨著政策的放寬和電視業市場經濟的進一步放開,一些省級衛視以不同方式率先進行制播分離,比如上海文廣、湖南廣電以及江蘇廣電,在2009年原國家廣電總局出臺《關于認真做好廣播電視制播分離改革的意見》后引領全國廣電系統拉開制播分離改革的帷幕。

        一、當前廣電業制播改革所處的媒介生態環境

        在三網融合進一步深化、互聯網新媒體蠶食傳統電視媒體受眾資源、三屏互通瓜分傳統電視終端廣告市場份額的多媒融合媒介生態環境下,傳統廣電媒體已經飽嘗制播一體的苦果,迫切需要制播改革以進入電視節目市場經濟自由競爭,尊重電視受眾的參與互動意識,由原來的單向傳播向雙向互動傳播轉變,由原來的自給自足向面向社會、面向市場的多向互通轉移,探索出符合我國特色的電視節目市場運作方式和產業鏈模式。

        (一)“互聯網+”深化三網融合

        “互聯網+”是互聯網思維的進一步實踐成果,它代表一種先進的生產力,推動經濟形態不斷發生演變。李克強總理在2015年3月5日的政府報告中首次提出“互聯網+”的概念性經濟規劃,要在近年內大力推進互聯網與現代制造業的發展,發展我國本土化互聯網金融產業為世界級互聯網企業,由此“互聯網+”上升為國家戰略?!盎ヂ摼W+”的政策支持進一步深化了三網融合,給三屏互通提供了更高層次的技術平臺支持和內容補給,同時為傳統電視媒體的制播改革創造了更為復雜的環境。

        (二)新媒體革新傳統理念

        依靠龐大數量的網民人口紅利,在開放健康的互聯網發展環境下,我國互聯網技術迅猛發展,誕生了繁榮的新媒體市場?;ヂ摼W新媒體的發展提供了豐富的視頻資源,電視受眾收看電視節目的方式不再局限于傳統線性節目編排的傳統電視,而是蜂擁擠向可以根據自己喜好自由選擇、迅速定位視頻節目的網絡視頻。新媒體開拓了傳統媒體的選擇空間,例如樂視TV優質的體育視頻資源彌補了央視體育頻道的單向傳輸弊端,相關體育賽事的點播和多項賽事的直播具有傳統電視媒體不能企及的絕對優勢。

        二、廣電業制播改革的實踐歷程

        (一)上海文廣改革

        2009年上海廣播電視制播分離改革方案被原國家廣電總局批復后率先進行了制播改革,原上海文廣新聞傳媒集團拆分為上海廣播電視臺和上海東方傳媒(集團)有限公司。改組后的上海廣電屬于事業單位,由上海市委宣傳領導、上海市文廣局行政管理新聞節目制作和電視節目的播出。上海東方傳媒(SMG)屬于上海廣播電視臺“臺屬、臺控、臺管”的控股企業。改組后,除涉及新聞制作的相關部門依然保留在電視臺編制之外,其他電視欄目制作部門全部進行公司化、企業化改制,實現全部制作資源及經營業務的自主運行。東方傳媒(SMG)旗下資源進行重新整合,成立“百事通新媒體公司”、東方娛樂版塊、少兒電視節目資源版塊、五星體育傳媒版塊、第一財經版塊以及東方電視購物版塊六大資源版塊。結構調整后的東方傳媒可以利用東方衛視的資源優勢引進社會資源進行電視節目獨立創作,逐漸從一個面向地方、自給自足的傳媒集團轉變為面向全國乃至海外華語市場的內容供應商。

        (二)湖南廣電改革

        湖南衛視長期占據收視高地的優異成績與大刀闊斧的改革探索是密不可分的。湖南廣電的制播改革一直走在國內媒體前列,從2001年歐陽常林走馬湖南電視臺臺長以來經歷了三次大規模的改革實踐。第一輪改革起始于2001年,新官上任的歐陽常林通過建立全員競聘制、欄目淘汰制的制片人制度推動了管理機制的調整,激活了電視節目制作部門,把困境中的湖南衛視解救出來,獲得良好的促進作用,但改革范圍囿于湖南經視,并沒有觸及核心資源。次年伊始,湖南廣電大刀闊斧整合資源,在“湖南衛視戰略定位研討會”之后確立了頻道內容的準確定位,并集中資源推出幾檔主打節目,比如《快樂大本營》《超級女聲》《快樂男聲》等,迅速搶占國內娛樂節目收視高地。

        經歷了兩輪改革之后的湖南廣播影視集團摸索出一套成熟的電視節目制作發行、內部管理機制,迅速膨脹的同時愈發受到體制的牽制,在2008年得到政策支持后尋求第三輪制播改革。同年9月,湖南廣電集團旗下電廣傳媒實施收購自身內容資產措施來實現制播分離,但缺乏社會注資,這次徹底的制播分離改革實踐以失敗告終,而轉向與上海文廣改革如出一轍的“局臺分離”、“制播分離”改革。2010年湖南廣電注銷湖南廣播影視集團登記,成立湖南廣播電視臺,原湖南廣電集團所有資產全部劃歸湖南廣電旗下,成立湖南芒果國際傳媒集團,由湖南廣電控股,與盛大合資成立盛世影業有限公司開拓外部市場,獨立運行藝人經紀、娛樂節目版權轉讓等,逐漸轉化內容資產為上市資產。

        (三)江蘇廣電改革

        江蘇廣電的制播改制大致分為三個階段,第一階段(2001~2003)成立江蘇省廣播電視集團有限公司,與江蘇省廣播電視總臺共同承擔新聞宣傳、國有資產保值升值任務。江蘇廣電集團的成立整合了散布在各個頻道的電視節目制作部門,但改革流于表面,實則“一套班子兩塊牌子”,換湯不換藥;第二階段(2004~2006)臺內轉制,進一步整合臺內資源,成立多個影視公司適應市場需求;第三階段(2007~至今)網臺分離,整合旗下多個影視公司為幸福藍海影視文化集團,擁有獨立的企業法人、清晰的產權結構、市場化的用工制度、完善的公司治理結構和清晰的業務布局。以市場需求為主導,先后投資制作了一系列影視精品。除此之外成立江蘇省廣播電視信息網絡股份有限公司,整合10個省轄市廣播網絡資產,提供交互式視音內容服務。

        三、多媒融合環境下廣電業制播改革的思考

        (一)傳統電視媒體業務轉型

        網絡新媒體的優勢在于人性化的服務、快速精準的內容定位和互動能力等,服務業務跨領域、多元化。而傳統電視媒體業務單一,線性的節目播出模式很難挖掘電視節目的收視價值,所以傳統電視媒體的融合轉型首先要推進傳統業務的多元化、深層次信息服務轉型。其一,要推進傳統業務向跨領域業務轉型。地面電視媒體不再滿足于電視熒屏,而應與新媒體聯動合作,進行資源最優配置,實現電視節目的價值最大化,打通電視、手機、PC、Pad等終端之間的壁壘;其二,要推進傳統信息傳播向深層次信息服務轉型,改變電視節目粗放編排的弊端,從資源分散向生產聚合轉型,一些電視臺依身定制了相應的移動客戶終端,比如浙江衛視的中國藍TV、湖南衛視的芒果TV、鳳凰衛視的鳳凰視頻等。逐漸實現電視媒體由單一的內容服務向信息多元化服務轉型。

        (二)單一商業運營模式轉型

        用“互聯網+”思維轉變傳統電視媒體的運營模式并不是開發個APP就可以解決的問題,而是要建立以消費者為中心的商業模式,轉變以收視率為單一指標的評價標準。首先,要轉變單一的廣告運營模式為新型的傳播終端和傳播模式,即有償信息服務、廣告服務、媒體購物三位一體的融合型商業模式,利用電視媒體的名牌效應增加受眾的黏性和忠誠度;其次,要轉變數十年來電視節目以收視率定輸贏的單一評價體系。在“互聯網+”時代,收視率不再局限于索福瑞公司的電視受眾統計數據,而是源自手機、PC、Pad、網絡電視、電子廣告屏等多元終端,電視節目要擴大視野,放眼互聯網受眾,利用互聯網“鏡像”功能分析大數據背后的受眾喜好,開發出能夠真正反映節目價值的評價體系。

        (三)媒介融合推動多元化發展

        在新的媒介環境下,制播雙方的關系更加靈活,擁有雙向選擇的權利;觀眾的身份也發生改變,使即時互動成為可能;激烈的競爭推動著制播分離改革朝著多元化發展壯大。電視業制播分離改革后,一部分從電視臺分離出來的電視節目制作機構走入市場,成為參與企業之間競爭的市場主體,電視節目制作完成后成為商品,流通于整個交易市場,電視業市場的買方與賣方身份逐漸明確,平等的市場主體形成,使雙向擇優成為一種實際上的通用法則?;ヂ摼W三個終端“三屏合一”,電視觀眾必須在電視臺播放時間準時收看,互聯網絡和手機視頻用戶則不用受此限制,互動、反饋的實現使得觀眾不再是“默不作聲”,而是更有了一種“用戶”的特點。近幾年火爆網絡的各種社交軟件如微博、微信朋友圈等,構建的都是自由評論、信息發布與共享的平臺,都顯示著新媒體環境下,受眾正逐漸轉變著自己的角色,而隨著時間不斷發展的網絡也須以提供更加高效、便捷的平臺為首要目的。

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